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本文摘要：1.施工项目管理概念及特点 1.1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合约为依据，按施工项目的内在规律，构建资源的优化配备和对各生产要素展开有效地的计划、的组织、指导、掌控，获得最佳的经济效益的过程。
1.施工项目管理概念及特点 1.1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合约为依据，按施工项目的内在规律，构建资源的优化配备和对各生产要素展开有效地的计划、的组织、指导、掌控，获得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是三掌控、二管理、一协商，即工程进度掌控、质量掌控、费用掌控。合约管理、信息管理和组织协调。
1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目展开的管理，它主要有以下特点： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不展开施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但无法视作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，还包括工程投标、签定工程项目承包合同、施工打算、施工及交工竣工验收等。施工项目具备的多样性、固定性及可观性的特点给施工项目管理带给了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时展开；再行有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分离。
所以施工项目管理是对类似的商品、类似的生产活动，在类似的市场上，展开的类似的交易活动的管理，其复杂性和艰苦性都是其它生产管理所无法相提并论的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间展开的有序过程之中，按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序展开，按施工程序展开，管理者须要根据施工项目管理时间的流逝带给的施工内容的变化，必需作出设计、签订合同、明确提出措施、展开有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提升施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理拒绝增强组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参予施工人员流动性大，须要采行类似的流水方式，的组织量相当大，由于施工在室外展开，工期宽、必须资源多，还由于施工活动牵涉到到简单的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作尤为艰苦、简单、多变，必需采行增强组织协调的办法才能确保施工顺利进行，主要增强方法是替代性项目经理、创建调度机构、配有能干的人员、创建动态的掌控体系。
（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均有所不同。 2.施工项目管理的内容施工项目管理的主体是以施工项目经理派的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是明确的施工对象、施工活动及涉及生产要素。 2.1且创建施工项目管理的组织一项目经理部由企业采行必要的方式选派能干的施工项目经理，具体项目经理部各的组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。
2.2展开施工项目管理规划 （1）展开工程项目分解成，构成施工对象分解成体系，以确认阶段控制目标，从局部到整体地展开施工活动和展开施工项目管理。 （2）创建施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。 （3）编成施工的组织设计，确认管理点，以利继续执行。
2.3展开施工项目的目标掌控施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，构建各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有： （1）工程进度控制目标； （2）质量控制目标； （3）成本控制目标； （4）安全控制目标； （5）施工现场控制目标。 由于在施工过程中，不会受到各种客观因素的阻碍，各种风险因素有随时再次发生的可能性，所以不应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标展开动态控制。 2.4对施工项目的生产要素展开优化配备和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标以求构建的确保，主要还包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。
生产要素管理的内容： （1）分析各要素的特点； （2）按一定原则、方法对施工项目生产要素展开优化配备，并对配备状况展开评价； （3）对各生产要素展开动态管理。 2.5施工项目的合约管理从投标开始就要强化工程承包合同的签定、遵守管理，还要留意办好赔偿，讲究方法和技巧，获取充份的证据，以获得较好的经济效益。 2.6施工项目的信息管理施工项目管理是一项简单的现代化的管理活动，更加要依赖大量的信息及对大量信息的管理，并应用于电子计算机展开辅助。
3.展开科学的施工项目管理 3.1于是以展开施工项目管理拒绝企业创建现代企业制度现代企业制度是以适应环境市场经济拒绝，产权明晰、责权具体、政企分开、管理科学为特征的企业制度，创建现代企业制度的目的是使企业按市场法则运营，构成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置充分发挥基础性的起到，创建现代企业制度也是企业改革的方向。 （1）创建现代企业制度为施工项目管理建构市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为舞台。创建现代企业制度，可以搞活企业，规范企业不道德，使企业按市场法则展开，让市场在企业资源配置上起基础起到。
（2）创建现代企业制度，奠定企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离出来，经营管理层和作业层分离出来。企业可以按项目的特点创建项目经理部，项目经理部可以按合约拒绝独立国家地构建各项目标。 （3）创建现代企业制度，借以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，构成鼓舞和约束结合的经营机制，不利于资源优化配备和动态人组的项目管理机制，从而很大地调动职工的积极性，拟合地构建生产为标准的拒绝。 3.2展开施工项目管理奠定项目经理的地位 3.2.l创建施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置放项目经理的领导之下，在施工项目管理中充分发挥主体作用。
项目经理部的重新组建必需按照优化和动态管理的原则，坚决三个重复使用的科学定位，即：项目经理部是重复使用的施工生产临时的组织机构；项目是重复使用的成本中心；项目经理是重复使用的许可管理者，而且一个项目经理部不能分担一个工程项目，项目完工后项目经理部必需解体。 项目经理部的的组织形式不应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度重新组建，项目所在地与公司总部在同一区域不应实施矩阵制管理。项目经理部理应弹性的、星型的、动态的，其人员随项目管理的必须而有序流动，项目远距公司总部的可实施事业部管理，公司可许可项目经理部较小的人、财、物及经营管理权限。 项目经理部的重新组建不倡导做建设项目股份合作制，以免导致企业国有资产萎缩等经济损失。
3.2.2自由选择能干的项目经理项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责管理的管理者，奠定项目经理的地位是办好施工项目管理的关键。 （1）项目经理不应具备较好政治、领导、科学知识素质，实践经验和身体素质。
项目经理的自由选择可以通过竞争聘用、经理委任、内部协商、基层引荐等方式指定。 （2）项目经理日后任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，许可与被许可的关系，必要对企业经理负责管理，既是上下级关系，又是工程总承包中利益公平的经济合同关系。
项目经理必需按企业法定代表人许可时间、权限和范围对项目展开明确的的组织实行工作，无法越权。 3.3全面前进和增强项目经理责任制随着社会主义市场经济的创建和项目管理的大大深化，施工企业已可行性构成了两线一点的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款拒绝最后要通过各项经营活动转至以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要保证已完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理总承包、目标分解成到项目上来，这就被迫企业必需创建和完备以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过增强创建项目经理全面的组织生产诸要素优化配备的责任、权力、利益和风险机制，借以对工程项目工期、质量、成本、安全性以及各项目标实行全过程强有力的管理，否则项目管理就缺少动力和压力，也缺少法律确保。
因此，项目经理责任制是施工企业两条总承包主线的内部结合点，它具备对象终一性、内容全面性、主体必要性和责任风险性的特点，体现了指标引人注目、责任具体、利益必要、考核严苛的基本拒绝。 项目管理体制改革拒绝企业按照三个层次展开改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为： （1）企业层次与项目层次之间，不应是服务与遵从，监督与继续执行的关系。 （2）项目层次与作业层次的关系不应是甲乙双方公平的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实施双向服务并逐步向专业化方向发展，创建具备独立国家法人地位的劳务总承包企业人经营决策层不应精简机构、提高效率、确保决策、监督、协商、指导、服务职能的遵守，并维持资源的合理产于和有序流动。
项目管理层主要负责管理工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配备。作业层可面向企业，也可面向社会，实施双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，构成机制灵活性、形式多样、技术水平低、适应能力强劲的新型企业的组织。 4.办好企业内部改革完备项目管理体制改革 （1）完备项目经理责任制。
项目经理在企业法定代表人的许可范围内指挥官本工程项目的生产经营活动，调配井管理转入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权要求项目内部明确的分配方案和分配形式；设备购买。主要材料订购、资金重复使用与用于等权力不应集中于企业。
（2）创建和完备项目成本核算制度，实行项目管理要坚决企业是利润中。乙，项目是成本中心的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业不应坚决每个项目分开核算，实施责任会计学，强化成本管理。
企业以项目成本作为项目经理经济责任制的最重要考核依据，项目完工后，不应通过审核证实项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。 （3）企业按照优化和动态的原则重新组建项目管理班子，项目管理班子人员。
配有不应本着精干高效，结构合理的原则。项目班子成员在拒绝接受项目经理领导的同时还不应拒绝接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。 （4）前进企业的管理层和作业层分离出来。
（5）强化和完备企业内部生产要素配备机制建设，创建和完备企业的五大市场，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备出租市场、资金用于管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效地配备的管理体制和运行机制，增进企业资源的有序流动和优化组合。 （6）减员增效，离职分流，前进企业生产要素的优化配备。 ①创建和完备企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都不应转入企业再就业服务中心，中心确保下岗职工的基本生活费派发和代缴养老、医疗保险金。
②采行多种途径分流和移往企业下岗人员。如创立三产、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采行各种方式努力创造低收入条件，分流和移往下岗职工。
（7）企业不应强化技术培训；重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作者工人，并将考核与上岗、晋升挂勾，贯彻提升企业的整体素质。 （8）在项目施工过程不应推广应用新技术、新工艺、新材料、新的设备，提升工程建设的科技含量。企业要增大科技投放，提升技术装备水平。
总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的反映，所以我们要下定决心办好施工项目管理，大力发展我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。.。
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